Page content

article content

Het model van Tuckman

In 1965 schreef Bruce Wayne Tuckman het artikel ‘Developmental Sequence in Small Groups.’ In dit artikel beschrijft hij een door hem ontwikkeld model van vier fasen voor teamontwikkeling. Tuckman voegde later een vijfde fase toe. Het model is al jarenlang een krachtige tool voor teambuilding en groepsdynamica waarmee je snel inzicht krijgt in het functioneren van je team.

In dit artikel laat ik je zien wat er in elke fase afzonderlijk gebeurt in een team.

  1. Fase 1: Eilandjescultuur
  2. Fase 2: Storm
  3. Fase 3: Respect en Vertrouwen
  4. Fase 4: Kwaliteit
  5. Fase 5: Afscheid

Het model van Tuckman wordt meestal weergegeven als een diagram met een vloeiende lijn, als een S op z’n kant. Het model laat in de tijd zien wat er gebeurt met de energie en de productiviteit van een team. Mijn ervaring is dat teams nooit zo’n vloeiende lijn in de tijd volgen. Sommige teams blijven bijvoorbeeld lang steken in een fase, zonder door te ontwikkelen. Daardoor kon ik nooit zo goed uit de voeten met dit model.

Totdat ik een andere weergave van het model zag, namelijk vijf kolommen naast elkaar.Dat leverde me een paar inzichten op die ik graag met je deel.

teamfasen van Tuckman

Model van Tuckman, teamfasen

Wat zijn de 5 fasen van het model van Tuckman?

Fase 1, Eilandjes: Er is geen sprake van een team, maar van eilandjes.
Fase2, Storm: Binnen het team worden conflicten uitgevochten.
Fase 3, Respect en Vertrouwen: De conflicten zijn productief geweest, er wordt een begin gemaakt met goed functioneren. Het team respecteert en vertrouwt elkaar.
Fase 4, Kwaliteit: Het team functioneert perfect, zo wil je elk team hebben;
Fase 5, Exit: Er verlaten een paar toppers je dreamteam. Op zich niet erg, zo ontstaat er ruimte voor de volgende generatie kanjers.

In fase 1 en 2 ligt de nadruk op de relationele kant van het groepsproces. Mensen leren elkaar kennen en onderzoeken wat ze aan elkaar hebben. Ze zijn zoekende – dit vraagt om een meer directe, sturende stijl van leidinggeven.

In fase 3 en 4, als iedereen zijn draai heeft gevonden, is er ruimte om te zoeken naar verbetering en gezamenlijk groeien. Bij deze taakgerichtheid van het team past een meer coachende stijl van leidinggeven.

Fase 5 is een goed functionerend fase 4-team waaruit mensen vertrekken. Als leidinggevende moet je het afscheid binnen de groep aandacht geven en ruimte creëren voor nieuw, instromend talent.


Fase 1: eilandjescultuur

Tuckman noemde de eerste fase Forming. Alle teamleden zijn op zoek naar hun plek binnen het team. Het team functioneert niet als een geheel, maar als losse eilandjes.

Hoe herken ik of mijn team in deze fase zit?

Als mensen die elkaar niet kennen samen in een team terecht komen onderzoeken ze eerst hoe het staat met de veiligheid binnen het team. Kan ik zeggen wat ik denk? Mag ik mezelf zijn? Wie is de leider en naar wie moeten we luisteren? Een bepaalde mate van veiligheid is nodig om vertrouwen te krijgen.

Daarnaast is het nodig dat er gewerkt wordt aan verbinding. Normaal gesproken klik je met de een meer dan met de ander. Het duurt even voor je van elk teamlid weet hoe hij of zij in elkaar zit, op situaties reageert, wat de sterke en zwakke punten zijn. Als verbinden met de ander niet goed gaat of zelfs onmogelijk is, kom je niet verder dan een eilandjescultuur.

De ontdekkingstocht op deze belangrijke thema’s geldt voor een nieuw team; het geldt ook als je als nieuweling in een bestaand team binnenkomt. Ook voor de teams die nooit doorgroeien naar de volgende fase, geldt hetzelfde.

Wat is het probleem van eilandjes in je team?

Het grootste probleem van een eilandjescultuur is, dat het team niet optimaal samenwerkt.

Iedereen zit op een eigen eilandje. Sommige eilandjes zijn een paar personen groot, andere eilandjes bestaan uit twee personen en er zijn de eilandjes van eenlingen. Niet echt een ideale situatie.

Met name als het werk vraagt om overleg, om gezamenlijk visie te ontwikkelen, om overeenstemming te bereiken op verschillende punten zijn eilandjes funest, omdat je elkaar daarvoor moet aanspreken en feedback moet kunnen geven én ontvangen.

Overigens kun je ook een voor het oog hecht team hebben, dat desondanks functioneert als een fase 1 team. Je ziet een harmonieus team, de mensen kunnen het goed met elkaar vinden, ze bespreken zaken tijdens vergaderingen, spreken elkaar waar nodig aan. Toch is er geen sprake van een fase 3 of 4 team. Pas als je stevig doorvraagt op kwaliteit, het thema van fase 4, ontdek je dat de basis van het team nog niet op orde is.

Welke signalen krijg je uit het team?

      • Simpele taken, zoals het plannen van een vergadering, zorgen voor een hoop gedoe;
      • Mensen zijn niet goed betrokken, ze blijven bijvoorbeeld weg bij belangrijke besprekingen;
      • Problemen worden genegeerd, verkeerd geïnterpreteerd of niet gemeld, met alle gevolgen van dien;
      • Er is sprake van een wandelgangencircuit in plaats van een aanspreekcultuur, teamleden vinden het lastig om elkaar feedback te geven of ontvangen;
      • Het team vraagt om duidelijke sturing en heeft een afhankelijke, afwachtende houding;
      • Individueel kunnen mensen besluiten om niet langer mee te draaien in een team dat slecht functioneert, omdat het werken op eilandjes spanning met zich mee kan brengen.

Met welke thema’s worstelen de teams?

Eén van de belangrijkste thema’s waar teams zelf mee komen is communicatie. Een containerbegrip, want met de opmerking ‘Het ligt aan de communicatie’ kun je werkelijk waar alle kanten op.

Durft het team elkaar aan te spreken en gebeurt dat ook op de cruciale momenten?
Zijn teamleden weerbaar genoeg om lastige gesprekken te voeren?
Is er sprake van een aanspreekcultuur, waarbij het geven van feedback en feedforward op een positieve manier geïntegreerd is in het team?

Zoals eerder gezegd bepaalt de communicatie in grote mate hoe de relatie eruitziet van teamleden onderling. Als er weinig veiligheid ervaren wordt, zal het voor verschillende teamleden lastig zijn om zich uit te spreken. Dat kan ervoor zorgen dat bepaalde cruciale informatie niet gedeeld wordt met elkaar.

Als er geen vertrouwen is dat je als team een conflict goed kunt oplossen (fase 2) ga je in fase 1 het gesprek uit de weg bij zaken waar je met elkaar van mening over verschilt.

En als het team conflicten wil vermijden, laat de weerbaarheid bij druk van buitenaf ook te wensen over.

Fase 2: storm

Als de leden van een eilandjesteam willen verder groeien, is het nodig dat ze contact met elkaar maken. Dat het team zich uitspreekt over relevante onderwerpen en stelling durft te nemen. Ook als dat zorgt voor een conflict. Tuckman noemde deze fase Storming fase. Zijn stelling is dat er conflicten nodig zijn om duidelijkheid te krijgen over bijvoorbeeld richting en visie. Daaruit volgt doorgaans het maken van afspraken, een belangrijk moment in de ontwikkeling naar een topteam.

Er kunnen binnen je team ruzies ontstaan, conflicten over van alles en nog wat. De teams die goed uit deze fase komen leren om productieve conflicten te hebben. Als de ruzie niet goed wordt opgelost, blijft het team hangen of keert het team terug naar fase 1.

Hoe herken ik of mijn team in deze fase zit?

Een team dat van fase 1 naar fase 2 wil gaan, heeft teamleden nodig die ergens voor gaan staan. Teamleden die een aantal onderwerpen zo serieus nemen, dat ze daar de confrontatie over aan durven en willen gaan.

In fase 1 kun je je terugtrekken op je eigen eiland, het gaan hebben over de teamgenoten op een ander eiland of je verder stilhouden. Er is weinig sprake van diepgaand contact.
In fase 2 zie je dat mensen meer het conflict aangaan, elkaar gaan uittesten.
Al die botsingen zijn vormen van contact. Door de ontmoeting ontstaat er ook verbinding.

Omdat ruzie ook een kenmerk kan zijn van een eilandjescultuur, is het belangrijk om naar het resultaat van de onenigheid te kijken. Blijven de teamleden na een conflict op hun eigen eilandje zitten zonder in beweging te komen? Of is er iets veranderd en zijn de conflicten productief, leiden ze tot besluitvorming?

Waar mensen zich bij een niet-productief conflict dieper ingraven gaan ze bij een productief conflict aan de slag. Dat kan zijn met een oplossingsrichting, met een paar afspraken om conflicten te voorkomen en de samenwerking te verbeteren, of ze beginnen simpelweg door naar elkaar te gaan luisteren.

Wat is het voordeel van de stormfase?

Als iemand in je team vindt dat iets de moeite waard is om ruzie over te maken, kun je vaststellen dat er een teamlid aanwezig is met een visie. Een team dat wil ontwikkelen naar fase 4 heeft visie nodig. Hoe duidelijker de visie, hoe scherper de keuzes die gemaakt worden, hoe sneller een team in staat zal zijn om kwaliteit te gaan leveren. Een productief conflict helpt een team groeien.

Een conflict productief oplossen vraagt om openheid richting elkaar. De teamleden krijgen met een conflict ook de mogelijkheid om elkaar beter te leren kennen. Je leert ook hoe je collega’s over een bepaalde situatie denken en om te weten waar ieders irritaties zitten. Het gesprek met elkaar aangaan, ook al is dat een meningsverschil of discussie, zorgt voor verbinding

Na een conflict is voorkomen is beter dan genezen, een goede reden om na afloop diverse afspraken te maken met elkaar. Over hoe je het gesprek voortaan wilt voeren binnen het team, bijvoorbeeld. Of welke maatregelen het team treft, mocht er ondanks dat toch weer een conflictsituatie ontstaan.

Wat kan vervelend zijn aan storm, wat kan er misgaan?

Waar het lastig wordt is bij de teams die wel een conflict aangaan, maar erin blijven hangen. Als de conflicten niet-productief zijn en niet goed worden afgehandeld, is er sprake van een afbreukrisico. Daarmee glijdt het team weer terug naar fase 1. Of de kloof tussen verschillende medewerkers onderling of tussen de verschillende eilandjes wordt zo groot, dat er grote interventies van buitenaf nodig zijn om de teams weer te laten functioneren.

Hoe los je het op?

Onderzoek of er daadwerkelijk sprake is van tegenstellingen binnen het team of dat er andere zaken spelen, bijvoorbeeld een machtsstrijd, visieloosheid of angst om te veranderen. Geef de teamleden inzicht in hun eigen aandeel van het in standhouden van de conflicten.

Behalve het eigen aandeel is er ongetwijfeld ook sprake van een bepaalde winst die het conflict oplevert. Bijvoorbeeld omdat ruzie met elkaar maken betekent dat je confrontatie met de manager uit de weg gaat. Of omdat niet op één lijn zitten met elkaar een conflictsituatie betekent, waarbij de winst is dat je vast kunt houden aan je eigen werkwijze. Maak het team daarom zelf verantwoordelijk voor de verandering die nodig is.

Een manier om dat te doen is, door in teamsessies gevoelige onderwerpen aan te snijden. Door werkvormen zo te kiezen dat iedereen zich zal uitspreken krijgt het team zicht op elkaars denkbeelden en belevingswerelden. Het is belangrijk dat het team van elkaar hoort hoe iedereen over bepaalde onderwerpen denkt. 

Met welke thema’s zie je het team worstelen?

      • Hoe voeren we constructief een lastig gesprek zonder een conflict te krijgen?
      • Welke afspraken maken we met elkaar?
      • Hoe houden we elkaar aan de afspraken?
      • Welke sancties leggen we op als we afspraken niet nakomen?
      • Wat zijn onze omgangsvormen; spreken we elkaar aan, zitten we op 1 lijn met elkaar, zorgen we goed voor elkaar?

Welke signalen krijg je uit het team?

Als je team bang is voor conflicten vliegen de mensen elkaar misschien even in de haren, en verdwijnen daarna weer naar hun eilandjes.

Als een team blijft hangen in fase twee, kan elke reden aangegrepen worden om ruzie te maken, maar het wordt nooit constructief.

Als een team echt fase 2 ingaat en door wil naar fase 3, gebeuren er andere dingen.

      • Er is onderling contact, teamleden zoeken elkaar steeds makkelijker op.
      • Mensen gaan de confrontatie aan en praten dat goed uit.
      • Het team komt tot het inzicht dat met elkaar van mening verschillen niet per se vervelend hoeft te zijn. Je kunt elkaar ook respecteren en erop vertrouwen dat je het werk samen prima kunt doen.
      • Er worden gezamenlijk afspraken gemaakt die leiden tot duidelijkheid en structuur.

Fase 3

Als een team goed door de tweede fase komt, zal er in meer of mindere mate sprake zijn van een aanspreekcultuur. Met elkaar wordt er gewerkt om de taak van het team goed uit te voeren. De conflicten zoals je die in fase twee ziet, komen niet meer in die mate voor. Als er al sprake is van conflicten, gaat dat meestal om verschil van inzicht en wil het team dat benutten om te zoeken naar de beste oplossing. Tuckman noemde deze fase de Norming fase.

Fase 1 en 2 gaan met name over de relatie. Hoe gaan we met elkaar om in dit team? Wat doen we wel, wat doen we niet? En welke afspraken maken we met elkaar? Is het hier veilig genoeg, kan ik mezelf zijn en me uitspreken? En wat doen we als er sprake is van een conflict, komen we daar goed uit of wordt dat een drama?

Een team in fase drie heeft al die zaken voor een groot deel uitgekristalliseerd en is vooral bezig om ervoor te zorgen dat de taken steeds beter gedaan worden. In deze fase heeft een team twee opties: consolideren en redelijk functioneren of doorgroeien naar een echt topteam dat hoge kwaliteit levert.

Hoe herken ik of mijn team in deze fase zit?

Je herkent de contouren van een fase vier team bij een fase drie team. De basis is gelegd, collega’s spreken elkaar aan waar nodig, geven elkaar feedback, zitten op één lijn. Als er een conflict is gaan ze dat niet uit de weg, maar komt het team er sterker uit, met een gezamenlijke oplossing. Maar het kan allemaal nog een stuk scherper en effectiever.

Wat is het probleem van teams in fase 3, de normingfase?

Teams die in deze fase komen, draaien een stuk beter dan de teams die daar nog niet zitten. Dat is een open deur, tegelijkertijd is het ook een valkuil. Omdat een team in fase drie een stuk soepeler functioneert dan teams uit fase twee of een, is de urgentie om nog verder te ontwikkelen een stuk minder aanwezig.

Hoe goed het ook loopt in fase drie, het is nog geen fase vier team. Dat betekent dat de goede dingen worden gedaan, maar dat nog niet alles perfect verloopt.
Doorgroeien vraagt om discipline, scherpte, focus, de drive om het beste team te worden.

In een fase 3 team zijn mensen loyaal geworden aan het team. Dat kan zorgen voor een vrij gesloten groep die vooral naar binnen gericht is. De communicatie met de buitenwereld verloopt dan vaak via de leidinggevende. Het kan voor nieuwkomers lastig zijn om een fase 3 team binnen te stappen.

Met welke thema’s zie je het team worstelen?

Verder groeien in professionaliteit vraagt best een grote inzet. Niet iedereen zal daar vrolijk van worden. Zo kan een goed functionerend fase 3 team toch middelmatig zijn in het uitvoeren van de taken. Tevredenheid over het resultaat en weinig zin in ontwikkeltrajecten kunnen remmende factoren zijn om door te stomen naar fase 4.

Scherpte, of het ontbreken daarvan, kan ook een thema zijn. Het is best lastig om over de hele linie een verbeterslag uitvoeren. Doorgroeien vraagt dat je op alle onderdelen kritisch kijkt naar mogelijke verbeteringen. Als de teamleden het goed met elkaar kunnen vinden en het werk wordt prima gedaan, kan kritisch naar jezelf kijken confronterend zijn. Er is een behoorlijke drive nodig om het volgende level te bereiken.

De groeisprong naar fase 4, wat is daarvoor nodig?

Als het team verder wil groeien naar fase 4, zal alles net een tandje steviger moeten gebeuren.

      • Elkaar niet af en toe aanspreken, maar standaard als er iets gebeurt. Werken met heldere, duidelijke afspraken die nageleefd worden. En zo niet, dan is er een sanctie die werkt.
      • Het team moet niet op een aantal onderwerpen op 1 lijn zitten, maar volledig op 1 lijn.
      • Zelfreflectie en feedback worden gebruikt om meer en meer te groeien, het team kan en wil niet zonder.
      • Het team is weerbaar richting elkaar, cliënten, etc., neemt de verantwoordelijkheid en is pro-actief.
      • De teamleden zijn leergierig en coachbaar, ze willen serieus investeren om een grote verbeterslag te maken.

Een fase 3 team moet zich steeds meer de mindset van fase 4 eigen gaan maken. Onder andere door zichzelf steeds de vraag te stellen: ‘Wat pakken we nu op, welke zaken kunnen we nog meer verbeteren?’

Welke signalen krijg je uit het team?

      • Er is weerstand omdat niet iedereen mee wil groeien naar fase vier. Met name als er teamleden in het team zitten die aan hun laatste jaren bezig zijn voor hun pensioen, kan het lastig zijn om die personen nog bij te laten scholen.
      • In het team valt een scheiding tussen de mensen die het oké vinden om in fase 3 te blijven en de ambitieuzen die door willen naar fase vier.
      • Het team maakt niet de stap van gesloten groep naar een meer open team dat makkelijk complexe zaken oppakt en in staat is om allerlei verbindingen te maken met mensen buiten het team.

Fase 4

In deze fase, die Tuckman de Performing fase noemde, zijn de onderlinge relaties goed. De teamleden weten wat ze aan elkaar hebben. Ze zijn goed op elkaar ingespeeld en weten elkaar waar nodig te vinden. Iedereen weet ook wat er van hem of haar wordt verwacht. Elk teamlid neemt de verantwoordelijkheid om zijn of haar taak goed te doen. 

De leider zal minder directief en meer coachend opereren. Veel zaken worden door het team zelf opgepakt. Zelfs complexe taken voert het team op een soepele manier.

Een fase 4 team zal er steeds op gebrand zijn goede resultaten neer te zetten. Mocht dat een keer niet gebeuren zullen ze zelf actief op zoek gaan naar de oorzaak waarom dat niet is gelukt. Reflecteren, feedback geven en ontvangen, elkaar scherp houden, het zijn kwaliteiten die gebruikt worden om steeds verder te groeien. En als dat een keer tegenzit neemt het team zelf z’n verantwoordelijkheid. 

Hoe herken ik of mijn team in deze fase zit?

      • Er wordt kwaliteit geleverd, niet eenmalig, maar constant en over de hele linie.
      • Het team werkt gefocust en wil resultaat zien.
      • Als teamleden komen vragen om extra salaris, een auto of iets dergelijks, hebben ze zelf door dat ze een goede of zelfs uitzonderlijke prestatie leveren. Het zal dan niet lang meer duren voor er eentje aan je vraagt wanneer je van plan bent om te vertrekken, zodat jouw stoel ingenomen kan worden.

Met welke thema’s heeft het team te maken?

      • Hoe houden we de spirit en de energie erin?
      • Hoe kunnen we verder bouwen, nog meer impact maken?
      • Wat wordt onze volgende uitdaging, kunnen we die nog vinden? 

Fase 5

Fase 5 is een fase 4 team dat al een tijd goed functioneert. Er wordt kwaliteit geleverd en er worden successen behaald en gevierd.

Hoe herken ik of mijn team in deze fase zit?

      • Er wordt hoe dan ook hoge kwaliteit geleverd.
      • Processen zijn helder, er zit nagenoeg geen zand in de machine.
      • Er is een duidelijke visie voor de toekomst en minimaal een plan B als er iets tegen zit.

Welk probleem heeft het team als mensen vertrekken?

Een stabiel fase 4 team waar mensen uit vertrekken (fase 5) heeft niet zoveel problemen. Als de machine goed draait, kan er sprake zijn van een klein dipje. Daarna wordt de draad snel weer opgepakt en levert het team kwaliteit.

Het hangt er uiteraard vanaf wie er uit het team vertrekken. In elk team zit een bepaalde hiërarchie. Als de drie belangrijkste leden van het team weggaan, heeft het team er meer werk aan om weer op het oude niveau te komen. Als de processen niet stevig genoeg verankerd zijn of als er na vertrek van een paar topcollega’s een machtsstrijd ontstaat, kan een team terugvallen naar een eerdere fase.

Als er genoeg ervaren mensen blijven, zullen nieuwkomers de hoge standaarden van het team zich snel eigen maken. 

Welke voordelen heeft het als er mensen weggaan?

Er ontstaat ruimte voor jong talent dat zich kan gaan ontwikkelen. Een goede doorstroom houdt een team gezond. Als er geen ruimte is om door te groeien hangt het team aan een paar mensen met veel ervaring. Op het moment dat die mensen wegvallen kost het een team veel tijd en energie om de benodigde kennis en ervaring weer op peil te krijgen.

Als er te weinig nieuw bloed binnenkomt ligt het gevaar van routine op de loer. Meegaan met de tijd, innoveren of vragen waarom de dingen gaan zoals ze gaan wordt dan niet snel gedaan, omdat er altijd op deze ene manier succes is geboekt. Nieuwe mensen stellen die vragen wel. Zij zien ook sneller de mogelijkheden voor verdere verbetering.

Toppers die weggaan komen ergens anders terecht. Op die manier komt je organisatie te boek te staan als leverancier van kwaliteit. Dat kan een aanzuigende werking hebben op nieuw talent. 

Met welke thema’s zie je het team worstelen?

Mensen die vertrekken uit een topteam zijn belangrijk geweest in het leveren van de hoge kwaliteit. Als personen veel impact hebben gehad op de prestaties, is het een verlies als ze vertrekken. Afscheid nemen is dus een thema.

Na het vertrek zullen nieuwe mensen de lege plekken opvullen. Een ander thema is het goed inpassen van talenten in het huidige topteam.

Als een team lang op een topniveau presteert zal het ook een belangrijk thema zijn om je team te blijven motiveren, door ze uit te dagen, inspireren, nieuwe dingen aan te leren.

Doe je dat niet, dan zal routine gaan opspelen, werken op de automatische piloot. 

Welke signalen krijg je uit het team?

Voordat er mensen vertrekken:

      • We hebben alles al gedaan, we winnen alles, zonder competitie is er niet veel aan. Het team gaat in de routinestand en blijft niet langer scherp en minder gefocust.
      • Wij zijn het te kloppen team, als we verliezen zijn we niet meer de beste. Het team (of een aantal teamleden) heeft last van angst om te falen en gaat op slot.
      • Individueel kunnen mensen besluiten om niet langer mee te draaien in een topteam omdat het veel van iemand vraagt om op hoog niveau te acteren.
      • Concurrenten willen mensen wegkapen.

Na het vertrek:

      • Het team moet zich weer zetten, de onderlinge verhoudingen weer duidelijk worden. Het team zal zich opnieuw moeten uitvinden en weten hoe de hazen lopen.
      • Nieuwe mensen zullen zich een tijdje moeten inwerken om weer op het niveau van hun voorgangers te komen.

Jouw team verder helpen

Ben je naar aanleiding van dit artikel benieuwd in welke fase jouw team zit?
Download dan de checklist en bekijk hoe jouw team scoort.

Heb je de checklist gedownload, ingevuld en wil je verder? Neem dan contact met me op om de vervolgstappen te bespreken.

Comment Section

0 reacties op “Het model van Tuckman

Plaats een reactie


*


arjan boone
Arjan Boone coacht teams en hun leidinggevenden die (nog) beter willen presteren. En teams die niet zo goed presteren, maar dat wel heel graag zouden willen.